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我們做品牌的核心難道不就是要不斷重復被可以控制和設計的產品體驗、服務體驗，視覺體驗從而達到占領用戶心智的目的么？其實這個說的沒錯，我們做的邏輯基礎是“有限的客戶，價值最大化”。我們曾經探討過聯想的客戶如何最大化客戶價值，結論難以得出。當用戶單一場景被滿足之后很容易和你失聯，我們和國內份額前三的奶粉品牌深度交流過這方面的問題和方案，孩子大一點就不喝奶粉了，幾千萬推廣帶來的用戶的生命周期很短，后來這個品牌不得不建了米糊品牌，甚至大米品牌。

因為信任，所以選擇，我們通過努力讓用戶向我們敞開了心扉——更多的痛點/爽點的場景時，我們會怎么選擇？堅持滿足其一二還是整合更多的供應鏈資源？我覺得這不是一個簡單回答，魚和熊掌兼得的代價就是供應鏈的沉重，當然高舉高打成功了你就是小米；但是從效率角度來說，我們更希望老板們能夠外延其品牌價值，嘗試柔性供應鏈，擴展產品矩陣。

其實我覺得和客戶最高效的互動或者信任機制的建立就是交易，因為交易本身就是契約，讓用戶對你有了依賴。所以有時候這種控制就是一堵墻，打開了可能世界就不一樣，我們了解的一個燕窩品牌一年完成了從燕窩產品品牌到了寶媽養生嚴選的過渡，業績提升5倍。